Di fronte all’ingresso di Enel nel mercato mobile come Full MVNO e al consolidamento dell’asse Poste-TIM, le vecchie metriche di analisi del settore TLC crollano. La vera competizione non è più la caccia alla singola SIM, ma il presidio totale della spesa familiare.
Dario Denni: guardando l’annuncio di enel come MVNO con fastweb + vodafone è chiaro chi sarà il rivale di poste italiane dopo l’OPAS su TIM. Lo scenario verso cui tendono i “grandi” player italiani è quello di un approccio one-stop-shop. Sotto questo profilo valuterei soggetti “simili” e ha scarso significato pesare se e quanti clienti Enel andrà a sottrarre agli operatori di telefonia mobile pura. Anche se potrebbe soprenderci con offerte sottocosto. Occorre interrompere, lo dico da anni, il dumping del nuovo entrante. If any.
Negli ultimi giorni, due tasselli apparentemente distinti del mosaico industriale italiano si sono incastrati, delineando in modo inequivocabile la traiettoria verso cui sta muovendo l’economia dei servizi del nostro Paese. Da un lato, il formale debutto di Enel come operatore mobile virtuale ad infrastruttura autonoma (Full MVNO), forte dell’accordo wholesale con il polo Fastweb-Vodafone; dall’altro, le profonde scosse di assestamento che vedono Poste Italiane ridefinire la propria proiezione strategica sul perimetro TIM.
Soffermarsi sul computo aritmetico di quanti utenti di telefonia “pura” Enel riuscirà a sottrarre ai vari iliad, TIM o Vodafone significa commettere un errore di prospettiva contabile e metodologico. La lente d’ingrandimento con cui eravamo abituati a valutare la competizione delle TLC è diventata obsoleta.
La partita che si sta aprendo davanti ai nostri occhi non è la prosecuzione della guerra dei prezzi sui cellulari: è lo scontro frontale per l’egemonia nell’era del one-stop-shop.
Dario Denni: Il mercato mobile e’ una super commodity non può portare nessuna crescita, questo e’ chiaro, Dobbiamo distinguere molto bene l’approccio One stop shop dalle gabbie dei consumatori, le offerte convergenti, iper convergenti non sono una novità di oggi, le telco ci hanno provato per 25anni senza successo. Oggi i consulenti non sanno più cosa vendere al management e la chiamano platform economy per via della ibridazione dei soggetti, diversa dal passato.
Sommario
La convergenza come architettura d’impresa
Il modello del one-stop-shop risponde a una dinamica psicologica e commerciale ben precisa: ridurre al minimo il carico cognitivo ed esecutivo del consumatore. Nel mercato contemporaneo, frammentato tra decine di micro-fornitori, la capacità di un singolo soggetto di accentrare sotto un’unica fattura e un’unica interfaccia la gestione dell’energia di casa (luce e gas), della connettività fissa, della telefonia mobile e, eventualmente, dei servizi finanziari o assicurativi costituisce un vantaggio competitivo formidabile.
Sotto questa luce, i veri competitor di Enel non vanno cercati nei corridoi degli operatori di rete pura (MNO). Il confronto naturale, semmai, è proprio con soggetti strutturatamente “simili” come Poste Italiane.
Si tratta di due colossi nazionali dotati di un patrimonio unico, storicità e soprattutto la capillarità. Poste fonda la propria forza su una rete di sportelli fisici senza eguali, arricchita nel tempo da un ecosistema finanziario e assicurativo e ora coronata dal presidio infrastrutturale e di clientela nelle TLC. Enel risponde con il controllo pressoché totale del contatore elettrico e del rapporto con la casa degli italiani, a cui ha integrato prima la fibra ottica e oggi la componente mobile su rete 5G.
Per entrambi questi attori, la SIM non è un prodotto finale da cui estrarre un margine diretto sostenibile. La SIM è la spilla che tiene insieme l’intero vestito. È l’ancora di fidelizzazione per impedire che un cliente cambi fornitore di energia o chiuda il conto corrente.
Il grande equivoco del pricing e la tentazione del dumping
Comprendere la natura del “servizio accessorio” permette di prevedere le dinamiche commerciali a cui assisteremo a breve. Non è affatto da escludere — anzi, appare come lo sbocco logico di questa strategia — che il nuovo entrante possa esplodere sul mercato con offerte sottocosto o persino con pacchetti mobile quasi azzerati per chi mantiene attive le forniture energetiche primarie.
Ma è qui che il nodo concettuale si fa politico ed economico. Occorre scongiurare che un’offerta del genere possa rappresentare, anche lontanamente, una forma raffinata di cross-subsidization (sussidio incrociato).
Un operatore di telefonia pura deve far quadrare i conti attraverso i ricavi generati dal traffico e dai canoni TLC. Deve ripagare le licenze delle frequenze, la manutenzione delle antenne e le spese d’infrastruttura. Un colosso energetico o un conglomerato postale, al contrario, può permettersi di vendere la telefonia in perdita permanente o a margine zero, compensando la flessione con la marginalità generata dalla vendita dei kilowattora o dei prodotti finanziari.
Se la SIM diviene un lead commerciale il mercato della telefonia si trova improvvisamente a combattere contro una gravità piuttosto alterata. È un meccanismo che rischia di trasformarsi in vero e proprio dumping strutturale, erodendo ulteriormente il valore di un settore, quello delle telecomunicazioni, che in Italia ha già subito una distruzione di marginalità senza pari in Europa nell’ultimo decennio.
L’urgenza di una nuova visione regolatoria
Da anni si sottolinea la necessità di interrompere il circolo vizioso dei prezzi al ribasso e delle condotte aggressive del “nuovo entrante”. Tuttavia, gli strumenti a disposizione delle autorità di regolamentazione (AGCom e AGCM) appaiono calibrati su un’epoca passata.
I test di replicabilità economica e i controlli sui prezzi sotto-costo sono stati storicamente concepiti per impedire agli operatori dominanti delle TLC di soffocare la concorrenza con manovre a tenaglia. Ma come si applicano questi parametri quando il presunto “dumping” non nasce da una posizione dominante nella rete telefonica, bensì dal potere finanziario ed economico trasferito da un mercato contiguo come quello dell’energia o della logistica pubblica?
Il rientro di Enel nel mobile non sembra dunque una semplice notizia di cronaca societaria o un rebranding commerciale. È la conferma formale che l’era degli operatori verticali e monoprodotto si sta avviando al tramonto.
Il consumatore italiano si troverà davanti a ecosistemi omnicomprensivi gestiti da pochissimi, enormi attori in grado di soddisfare ogni esigenza materiale della vita quotidiana, dall’illuminazione di casa alla connessione dello smartphone, dal conto bancario alla polizza sulla salute.
Se questo scenario “one-stop-shop” promette vantaggi sul piano della comodità immediata per l’utente, porta con sé interrogativi profondi sulla tenuta del tessuto concorrenziale. Senza un intervento deciso delle istituzioni per porre un freno al dumping incrociato, la telefonia mobile rischia di diventare la prima vittima collaterale di una guerra tra titani in cui a decidere i prezzi non sarà più il valore della rete, ma il costo dell’ultimo kilowattora.
La grande illusione del super-operatore
Per un quarto di secolo, il settore delle telecomunicazioni ha vissuto nell’ossessione quasi mitologica della convergenza. Chi ha memoria storica ricorderà con un misto di nostalgia e disincanto gli albori degli anni duemila: i lanci pionieristici del triple play – con esperimenti come Alice Home TV – seguiti dalla rincorsa al quadruple play, dove alla linea fissa e alla televisione si pretendeva di saldare il telefono cellulare. Poi venne la stagione della convergenza invertita, con apparati diventati iconici come la Vodafone Station A357, pensati per far passare la rete mobile direttamente dentro la linea di casa, rincorrendo la promessa di una continuità di segnale che fosse, al contempo, un vincolo commerciale per il cliente.
Oggi, guardando le vetrine reali e digitali degli operatori, si potrebbe avere l’impressione che quella profezia si sia finalmente compiuta. Ma basta scalfire la superficie per accorgersi che il quadro presente non ha nulla a che fare con la convergenza tecnica e infrastrutturale di vent’anni fa. Siamo entrati, piuttosto, nell’era dell’ibridazione selvaggia e intersettoriale.
Perché l’ibridazione delle Telco rischia di diventare un bazar
Oggi TIM vende aspirapolvere Dyson a rate e regala abbonamenti a motori di ricerca basati sull’intelligenza artificiale come Perplexity. Enel – una società nata per vendere chilowattora – vende connessioni in fibra ottica e SIM per il cellulare. Sky, gigante dei contenuti visivi e della Pay-TV, presidia la connettività di casa e riprova l’assalto al mercato mobile come operatore virtuale. Non siamo più di fronte a mercati adiacenti che si fondono per contiguità tecnologica; siamo di fronte a soggetti appartenenti a settori merceologici del tutto disomogenei che invadono a vicenda i rispettivi terreni di caccia, contendendosi l’unica vera risorsa scarsa rimasta: la quota di spesa complessiva delle famiglie (wallet share).
Dario Denni: Siamo partiti 20 anni fa col triple play (internet fisso, fonia, tv) alice home tv. Poi si è cercato il quadruple play aggiungendo il mobile. Intanto mentre tutti facevano fisso-mobile, ci sono voluti altri anni per far entrare il mobile nel fisso (vodafone A357). Il panorama di oggi è cambiato in misura soggettiva e merceologica diciamo, che Tim vende Dyson e regala Perplexity, Enel vende internet fisso e mobile, sky riprova il mobile ecc. Quindi l’ibridazione è più ampia, la convergenza non è tra settori in uno stesso mercato ma è tra settori in mercati diversi. Quindi per tornare alla tua domanda solo sulle telco, costumer base e billing sono fattori abilitanti del virtuale convergente ma non garantiscono successo. La convergenza è sulla relazione.
A questo fenomeno le grandi società di consulenza strategica hanno subito affibbiato un’etichetta affascinante e luccicante: Platform Economy. Viene raccontata al management aziendale come un’evoluzione naturale, una metamorfosi quasi darwiniana in cui l’operatore telefonico smette di essere un mero fornitore di tubi (dumb pipe) per trasformarsi nell’orchestratore centrale della vita digitale ed domestica del consumatore.
Il punto d’origine di questa frenetica diversificazione è indiscutibile e condiviso: la connettività mobile tradizionale si è trasformata in una super commodity. Nel mercato italiano ed europeo, dove la copertura della rete si è stabilizzata su livelli di efficienza elevati e percepiti come sostanzialmente equivalenti, i giga di traffico dati si sono svalutati a bene primario indistinto. La competizione basata esclusivamente sul prezzo ha portato l’ARPU (il ricavo medio per utente) a livelli storicamente insostenibili. In questo scenario, fare affidamento sul solo traffico telefonico per generare crescita non è una scelta strategica, è semplicemente un’illusione.
Tuttavia, scambiare l’ibridazione dell’offerta per un’innovazione risolutiva significa cadere nello stesso errore concettuale commesso nei decenni passati. I sostenitori della convergenza citano spesso, a ragione, i dati che mostrano una riduzione drastica del tasso di abbandono (churn rate) tra i clienti che sottoscrivono pacchetti combinati. È innegabile che un utente con fisso, mobile, energia e TV sulla stessa fattura tenda a cambiare operatore con molta più riluttanza. Ma la domanda fondamentale che il settore dovrebbe porsi non è se l’ibridazione funzioni come collante per la retention, bensì quanto essa sia economicamente sostenibile quando si considerano la complessità operativa, le dinamiche di costo e la percezione del consumatore.
Avere una base clienti sconfinata e un canale di fatturazione mensile attivo e funzionante (billing) sono fattori abilitanti straordinari, ma non costituiscono affatto una garanzia di successo commerciale. Un operatore di rete o un fornitore di energia non diventa un punto di riferimento per l’elettronica di consumo o l’intelligenza artificiale semplicemente perché ha il potere di addebitare quelle spese all’interno della bolletta di casa.
Esiste un limite fisiologico, eppure troppo spesso ignorato, all’estensione di un marchio (brand stretch). Se un consumatore percepisce una compagnia telefonica come un soggetto che offre una connettività banale e spesso associato a disservizi di assistenza clienti, per quale motivo dovrebbe fidarsi di quello stesso marchio per gestire l’efficienza energetica della propria abitazione o la sicurezza dei propri dati?
Senza un posizionamento di marca forte e credibile, la vendita di prodotti terzi finisce per somigliare al tentativo sgangherato di trasformare una Telco in un bazar digitale. Vendere un piccolo elettrodomestico a rate a prezzo di listino, quando lo stesso prodotto è reperibile in un click su piattaforme di e-commerce con condizioni di consegna e assistenza nettamente superiori, non significa costruire un ecosistema: significa semplicemente fare il mercante.
Ma la sfida più insidiosa per le aziende che tentano questa strada non è di natura commerciale, è squisitamente operativa e tecnologica. Vendere prodotti con strutture di costo, profili di rischio e margini profondamente diversi tra loro comporta un’impennata vertiginosa della complessità interna. La connettività richiede grandi investimenti infrastrutturali a lungo termine; l’energia vive della volatilità dei mercati delle materie prime; l’hardware consumer ha margini risicati e problemi di logistica e garanzia; i servizi software avanzati richiedono assistenza tecnica altamente qualificata.
Le grandi compagnie di telecomunicazioni tradizionali trascinano da decenni il peso di sistemi informatici stratificati, rigidi e frammentati (legacy systems). Tentare di gestire la micro-marginalità di servizi non-core attraverso infrastrutture di billing obsolete rischia di generare un costo di gestione dell’utente (Cost to Serve) talmente alto da prosciugare tutti i centesimi di margine faticosamente recuperati sulla vendita del singolo prodotto. L’aggiunta di complessità, se non è supportata da un’architettura software perfettamente fluida, finisce ineluttabilmente per scaricarsi sull’esperienza del cliente: interfacce farraginose, call center impreparati che rimbalzano le chiamate da un reparto all’altro e fatture incomprensibili. In quel preciso momento, la promessa del “tutto in unico luogo” (One-stop shop) crolla, trasformando l’offerta convergente in quella che il consumatore percepisce come un’ulteriore trappola burocratica.
L’innovazione autentica per le compagnie di telecomunicazioni nell’era dell’ibridazione non risiede dunque nella quantità di articoli slegati che riescono a stipare a catalogo per impressionare i consigli di amministrazione. La vera svolta consisterà nella capacità di evolvere da meri rivenditori di commodity altrui ad aziende software capaci di orchestrare servizi complessi con un’efficienza chirurgica.
Vincerà chi saprà nascondere al cliente l’enorme complessità gestionale del backend, offrendo un’esperienza unificata, trasparente ed estremamente semplice. Se le Telco sapranno trasformarsi in infrastrutture digitali flessibili, capaci di estrarre e proteggere micro-margini su ogni singolo servizio con costi operativi ridotti al minimo, allora l’ibridazione produrrà valore reale. In caso contrario, la cosiddetta Platform Economy rimarrà solo l’ennesimo slogan inventato dai consulenti per rinominare un vecchio vizio: la pretesa di vendere di tutto senza imparare a fare davvero bene nulla.
